Los mandos medios son la clave en el desarrollo empresarial

Es habitual que una organización empresarial privada o pública cuente con una estructura de tres niveles como mínimo: el de la gerencia estratégica, el de los mandos medios o gerencias tácticas y el del personal operativo.

¿Quiénes son los mandos medios?

Independientemente del título que se le otorgue (jefe/a de sector, encargado/a, supervisor/a, coordinador/a, líder), es una persona que debe conducir el personal que tiene a su cargo y por ende mayores responsabilidades que él.

¿Para qué está el mando medio?

El nivel gerencial es el que marca el rumbo y establece las políticas de toda la organización; el personal operativo es el que realiza las acciones y los mandos intermedios son el nexo entre ambos, además de hacer que el personal operativo cumpla con lo que hacer.

¿Cómo debe ser el mando medio?

Hay dos tipos de conductores: el que tiene la filosofía “quedar bien” y el que tiene la filosofía “hacer bien”.

El conductor “quedar bien” prioriza su persona, mientras que el conductor “hacer bien” prioriza la empresa y toda su gente.

El conductor “quedar bien” tiene miedo del qué dirán, que no lo quieran, que lo rechacen, que piensen mal de él, prefiere ser bueno a ser justo, le da los mismos beneficios a todo el personal sin valorar el nivel de participación, eficiencia y productividad de cada uno. No hace cumplir las pautas, disimula y justifica los errores de su equipo, es incapaz de sancionar correctivamente a alguien, es débil, deforma a su gente y genera resultados mediocres. Por ende es altamente peligroso para la organización.

En cambio el conductor “hacer bien”, vela por los resultados de toda la empresa, no teme al momento de imponer y hacer cumplir una pauta aunque esta sea poco amigable, es firme para mantener la indicación, tiene coraje, es justo ya que le da a cada quien lo que merece, genera los resultados convenientes, forma a su gente, es confiable. Es lo que toda organización necesita.

Un ejemplo del error generado por un mando medio “quedar bien”.

El encargado de un depósito no le exige a su gente que use la faja de seguridad al momento de mover pesos importantes y acepta el argumento del personal que dice que le provoca calor. En breve, al operario se le genera una dolencia lumbar que lo lleva a estar varios días en reposo. Consecuencias: lesiones permanentes en el operario, acumulación de tareas en otros miembros del depósito, mayores costos para la empresa, incumplimiento a los clientes, desprestigio, posicionamiento negativo, pérdida de ventas y puedo seguir con la lista.

¿Quiénes pagaron el precio del error del encargado?: el operario y la empresa.

Todo se hubiera evitado si el conductor solamente cumplía con su deber de hacer cumplir la pauta.

  

Condiciones y atributos fundamentales de un mando medio eficiente (“hacer bien”)

• Estar involucrado con el proyecto empresarial (tener la camiseta tatuada)
• Priorizar a la empresa y todo su personal por encima de cada individualidad
• Conocer las pautas de la empresa y hacerlas cumplir
• Ser justo: darle a cada quien el beneficio que se merece
• Tener carácter firme y ameno
• Saber comunicarse
• Habilidoso para enseñar
• Saber delegar
• Conocer las tareas que debe desempeñar su gente
• Tener actitudes y aptitudes de líder: conducir con el ejemplo
• Actitud mental positiva
• Creatividad e innovación para resolver situaciones
• Coraje para hacer cumplir las pautas, corregir y encausar a su gente
• Capacidad para reconocer las virtudes, las buenas acciones y los resultados

Algunas condiciones corresponden a la personalidad innata del conductor, otras se las pueden lograr con capacitación y la voluntad para mejorar.

Para toda consulta, comunicarse con:

Ing. Juan José Lansky

Magíster en Adm. Estratégica de Negocios.

Marketing A Su servicio

juanjolansky@arnet.com.ar

¿Cómo quiere que lo recuerden sus clientes?: algunas ideas

En la nota anterior mencioné que para lograr clientes que recompren permanentemente y lo recomienden, usted debe hacer que recuerden su empresa como primera opción y con agrado, o sea con un excelente posicionamiento.

También dije que el primer paso de este camino es que la cabeza de la organización debe decidir cómo quiere que se la recuerde, con qué atributos.

Imagínese la situación de un comercio cuyos productos también se pueden conseguir en cualquier lugar y al mismo tiempo y cantidades, su precio es parecido o idéntico al de otros comercios, su personal atiende en forma estándar, su publicidad desaparece entre otros avisos, su local está en medio de otros locales con apariencia semejante, su vidriera es una más del montón, cobra con las mismas opciones, brinda los mismos servicios, o sea, no se distingue por nada, ¿por qué se lo va a recordar?, ¿por qué se lo va a elegir? Es indudable que ante una situación así, vende por casualidad. Ta, te, ti, suerte para tí.

Ahora, para lograr la causalidad, veamos en qué podría diferenciarse para posicionarse conscientemente.

Una es a través de la forma de hacer las cosas:

1. Original: hace lo que los otros no hacen
2. Diferente: hace lo mismo pero de otra manera
3. Mejor: comparativamente superior
4. Adelantado: lo hace antes, es un pionero, innovación permanente

Otras en tomando algunas opciones del mix de marketing:

·      Producto: exclusividad de modelo o de marca, variedad, stock, calidad, prestigio de marcas, empaque, tradicionalidad y/o novedades

·      Precio: es el más alto o el más bajo del mercado. (Recomendación: Si pone precio alto, lo tiene que respaldar con alta calidad y servicio.)

·      Local: presentación, iluminación, ubicación de la mercadería, cartelería, ambientación, vidrieras atractivas y originales

·      Publicidad: el mensaje, el diseño, los medios y la frecuencia de hacerse recordar

·      Promoción: las acciones y regalos que atraen a los clientes, que seducen

·      Servicios: lo que brinda en forma adicional al producto (horario de atención, envoltura para regalo, instalación, capacitación, entrega a domicilio)

·      Personal: presencia, calidad en la atención (cordialidad, respeto, ubicación, sonrisa, saludo, asesoramiento, agilidad, soluciones individuales y en equipo)

·      Mimos: atenciones especiales post venta (salutaciones por cumpleaños y días especiales, control de satisfacción, verificación de uso, priorización de ofertas, regalos adicionales por la continuidad en la relación.)

Una propuesta: no intente abarcar todos los atributos, puede confundir. Elija algunos, pocos y sustentables en el tiempo y trabaje para lograrlos.

Una vez decididos los atributos, el siguiente paso es transmitírselo a su gente y hacer que se cumpla.

Para toda consulta, comunicarse con:

Ing. Juan José Lansky

Magíster en Adm. Estratégica de Negocios.

Marketing A Su servicio

juanjolansky@arnet.com.ar

“Hacer bien” es más económico que “sólo hacer”

Uno puede hacer las cosas bien o solo hacerlas y en ambas opciones hay un precio total a pagar.

Ese precio total está compuesto por el dinero, el tiempo, el esfuerzo y la salud física y mental por hacerlo.

Las acciones desarrolladas con la actitud de “sólo hacer” (con desgano, a reglamento, por obligación, sin conciencia), en muchas ocasiones, no salen bien y hay que rehacerlas y esto implica pérdida de dinero, de tiempo y sobre todo disgustos, nervios, “mala sangre” que son los que resienten la salud.

Hacer las cosas bien, de entrada, puede que consuma más dinero inicialmente, pero ahorra todo el resto.

“Sólo hacer” es un atajo. “Hacer bien” es el camino correcto.

“Sólo hacer” es para el presente. “Hacer bien” es para el presente y para el futuro.

Algunas acciones “atajo” y sus consecuencias:

• Consumir comida y bebida chatarra y barata: es más rápida y rica pero afecta el organismo en el mediano o largo plazo, lo que significará gastos en médicos y medicamentos.
• Comprar ropa barata: cuesta menos hoy pero requiere más reposiciones.
• Contratar un albañil, pintor, plomero o carpintero mediocre: es más barato pero va a requerir rehacer el trabajo o convivir con el defecto.
• Contratar personal operativo sin capacitación: se le puede pagar menos pero es muy poco productivo y comete más errores. ¿Cuánto cuestan su formación y sus errores?
• Hacer las cosas por “zafar”, incluso menos de lo mínimo imprescindible, estudiar para aprobar, cumplir con el horario mínimo o retirarse antes de tiempo, hacer rápido para terminar antes sin importar el resultado, es obvio que es más barato inicialmente pero no espere un ascenso o premio ni que lo valoricen y retengan en la empresa.

Recuerde: el dinero va y viene, pero el tiempo es único e irreproducible, no lo malgaste y las afecciones de la salud física y mental, muchas veces, son irreversibles.

Entonces, el “sólo hacer” o “hacer bien” va a depender de cuánto quiere pagar y cuándo: si quiere pagar un “precio total” alto, consuma hoy y haga lo más “berreta” que pueda, pero si quiere pagar un “precio total” bajo, haga las cosas bien.

MBA Juanjo Lansky

Magíster en Adm. Estratégica de Negocios

juanjolansky@arnet.com.ar

0376 154328998

¿Cómo quiere que lo recuerden sus clientes?

Tal vez le resulte una pregunta un poco rara, pero es para responderla porque hay tres opciones: 

1. Lo recuerdan con agrado, 

2. Lo recuerdan con desagrado (repulsión suena muy fuerte) o 

3. No lo recuerdan.

Si lo recuerdan con agrado, con satisfacción, volverán a comprar y lo recomendarán a sus familiares, amigos, vecinos, parientes, compañeros de trabajo, etc.

Si lo recuerdan con desagrado, pueden ocurrir dos situaciones respecto de la compra: que no le compren más o que le sigan comprando pero cada vez más cerca de irse a su competencia. Eso sí, van a desparramar su desagrado e insatisfacción con más vehemencia y velocidad que si estuvieran satisfechos.

Y si no lo recuerdan, le pueden llegar a comprar si justo pasan por su local, o sea, por casualidad. (Si nadie te recuerda, no existís)

Ahora, ¿Usted cree que las cosas ocurren por casualidad o por CAUSALIDAD?

Yo creo que es por CAUSALIDAD o sea por una cuestión de causa y efecto, quiere decir que  la forma en que la clientela lo recuerde no es casual, sino CAUSAL y está provocado por Usted y su personal.

Le invito a que haga un pequeño ejercicio mental: Piense en algún lugar donde ha decidido dejar de comprar. Ahora, piense en la causa. 

Además de la falta del producto, el precio o el olor del local (me acuerdo de un restaurante al que decidimos dejar de ir por el olor desagradable y concentrado de cigarrillo que había impregnado en las cortinas, en los manteles, en todo el local), en la mayoría de los casos seguramente fue la mala atención o la falta de atención.

Recopilé un montón de experiencias de gente que me cuenta porqué dejó de ser cliente de algún lugar y las concentré en mi libro “Porqué dejé de ser su cliente”. Anécdotas y razones hay muchas, pero el motivo que se lleva los laureles se centra en la mala atención del personal, incluido el dueño o gerente de la empresa.

Una mala atención que incluye descortesías, falta de saludo, falta de información o de conocimientos del personal, un “no se, soy nuevito” como respuesta, antipatía, dejar esperando en el teléfono, olvidos de mensajes o pedidos, discusiones entre el personal delante de los clientes, desmotivación, demoras en la entrega del pedido, entre muchos otros.

Realmente no me cabe en la cabeza la idea de que alguien atienda mal a propósito, sabiendo que eso hace que la clientela huya despavorida y a la corta, la empresa se funda.

Esto me lleva a analizar que hay dos tipos de CAUSALIDADES: una causalidad inconciente o no pensada y otra causalidad conciente o pensada.

Si Usted y su empresa son muy bien recordados por sus clientes, lo felicito y le propongo que piense cuales son esos factores de éxito para mantenerlos, reproducirlos y ampliarlos.

Si no lo recuerdan es porque no está haciendo la suficiente comunicación o la está orientando en una dirección incorrecta.

Respecto de a quién comunicar qué cosa y cómo, lo dejamos para un próximo encuentro.

Pero, si Usted y su empresa no gozan de un prestigio positivo, le propongo que empiece a observar los factores que lo están llevando al fracaso y le sugiero que los comience a modificar en forma URGENTE.

Quiero cerrar el tema de hoy con una reflexión: si le duelen los pies por el calzado que usa, no culpe a los pies ni al calzado sino a la cabeza que fue la que tomó la decisión de usar ese calzado.

En otras palabras, si las acciones (o inacciones) y las actitudes de su personal son las que están generando insatisfacción en los clientes, no los culpe a ellos: Usted, gerente (señor o señora) los eligió, los contrató, decidió el nivel de capacitación, los estimula (o no) y los controla (o no).

Y sobre todo, Usted, gerente (dueño o encargado), es el ejemplo que los puede guiar tanto en el trato de Usted hacia ellos como hacia los clientes que Usted atiende.

Apreciado “gerente de una empresa con posicionamiento negativo o desprestigio”, si desea que los clientes lo recuerden bien y le sigan comprando, el orden de cambio es: primero usted y luego su personal.

Y ahora le vuelvo a preguntar: ¿Cómo quiere que lo recuerden sus clientes?  Solo Usted lo puede decidir y nosotros, el equipo de Marketing A Su Servicio, le podemos ayudar a definirlo y a concretarlo.

Juanjo Lansky

Magíster en Administración Estratégica de Negocios.

¿Es fácil perder clientes?

Le voy a plantear una situación y al final le voy a preguntar ¿qué haría usted?

Usted va acompañado a un restaurante famoso, con excelente prestigio (hasta ahora) y original.

Hay mesas disponibles y usted elige una al aire libre, en un balcón con vista al río ya que la temperatura de la noche acompaña.

La apertura a cargo del mozo es amable y le dejan dos cartas de menú, para la elección de la comida y la bebida.

El menú tiene descriptos los ingredientes de cada presentación.

Su acompañante elige un plato con base de pescado y solicita que le saquen las rodajas de tomate que irían arriba de la carne, directamente que no las pongan. El mozo toma nota.

Usted pide un bife acebollado, que no figura en la carta. El mozo toma nota y se retira.

Regresa manifestando que lo siente mucho pero que en la cocina le dijeron que no pueden sacar el tomate porque es parte de la presentación del plato y que no hacen bifes acebollados.

Toman nuevamente la carta y su acompañante pide un pescado de río grillé con ensalada de rúcula. El mozo le comenta que la única ensalada simple y verde es de lechuga, que la rúcula viene combinada en otros platos, a lo cual, su acompañante vuelva a tomar la carta y solicita un panaché de verduras.

Usted solicita una carne vacuna grillada con papas españolas. Solicita al mozo su sugerencia en cuanto al corte vacuno y le propone bife de chorizo ya que es más blando que el cuadril. Usted acepta.

Traen los platos con una pintoresca presentación. En el primer bocado advierten que el pescado de río está muy grasoso y el corte vacuno casi incomible por lo duro.

Usted y su acompañante comen una parte del plato. Cuando se acerca el mozo para hacer un control de satisfacción de los comensales y pregunta “¿todo bien?” y usted con mucho respeto, sin levantar el volumen de la voz, espeta un frío “No, nada está bien” y manifiesta su disconformidad.

La cosa no es solo con usted. En la mesa de al lado, hay cuatro personas que también se quejan por el incumplimiento en la promesa del plato, no era lo que habían pedido, no se satisfizo sus expectativas.

En unos instantes aparece en escena la encargada de turno intentando armar una explicación de disculpas y en su relato manifiesta que estaban viendo de reemplazar el proveedor de carne vacuna ya estaba entregando carnes duras, por lo que en la cocina, antes de cocinar, ya se sabía que ese corte era incomible. Con intención de resarcirse, le hace un descuento en la cuenta. Usted paga y se van.

¿Política de la empresa? ¿Creen que tienen “la vaca atada”, que son los únicos? ¿Es negligencia o fallas del personal y el dueño no lo sabe? ¿Lo sabe y no le importa?

Si esto realmente le ocurriera, usted, ¿qué haría?

En una próxima nota le cuento sobre Posicionamiento. 

Mi nuevo libro "Del otro lado del mostrador"

La gente que leyó mi primer libro "Porqué dejé de ser su cliente, cómo dejar de perder clientes, contado con humor", a través de sus cometarios elogiosos (que agradezco infinitamente), me impulsó a continuar por este camino y nace así esta nueva idea, "Del otro lado del mostrador" en el cual soy el mensajero de las necesidades de los dos partícipes de varias relaciones: vendedor-cliente, padeciente-médico, buen compañero de trabajo-mal compañero, operario-jefe, empleador-empleado, etc.

Para introducirnos de a poco en el libro, algunos de los párrafos del comienzo dicen:

Usted hace muchas cosas bien, muy bien, por las que le agradezco y reconozco y es por lo que sigo estando con usted. Luego, hay algunos detalles que me gustaría que mejore. Son esos detalles que ensucian nuestra relación. Las que muchas veces me hacen luchar conmigo mismo en la decisión de continuar con usted o no.

Hay mucha gente que no sabe o no puede expresar lo que siente, lo que le gusta y lo que no le gusta, incluso lo que necesita. Que son tímidos tanto para hacer un reconocimiento como de expresar su disconformidad. Hasta son temerosos de la represalia de usted.

Qué fantástico sería que nos dijeran las cosas buenas que hacemos para saber que vamos en buen camino y las que no les gusta para que podamos corregirnos. Qué espectacular sería que la gente nos pudiera decir lo que necesita. Sin embargo, como dije, no quiere o incluso no puede.

Eso sí, la mayoría de la gente, no habla de frente, habla a espaldas y su queja e insatisfacción de multiplica por doquier o se lo guarda con rencor, envenenándose a sí misma y a su entorno.

Rescaté un montón de necesidades tanto mías como de gente que me las fue contando...Voy a tratar de contarle algunas."

Cada texto es un monólogo dónde un actor le dice su necesidad a otro y para que sirva de ejemplo va este caso:

Soy un buen compañero de trabajo y usted un mal compañero

Necesito que comprendas porqué no te voy a “bancar” más...

Me afectan tus comentarios y gestos negativos, tu mala onda, tus chismes, tus chistes ácidos y desubicados, tu vocabulario grosero, tu escasa voluntad para hacer las cosas, tu burla agresiva con los apodos sobre cuestiones físicas tanto a colegas como a nuestros superiores y especialmente a los clientes, por la cantidad de veces que te tuve que “cubrir” por tu falta de voluntad para aprender y de mejorar tu profesionalidad, por los errores que cometés y que no asumís, por tu ocultarte en los depósitos o en el baño o tu demora para reemplazarme en el turno o de tu entrada.

Que me ayudes a generar “buena onda”. Son muchas las horas que estamos juntos en el trabajo. Seguramente compartimos más vivencias, experiencias, angustias y logros que con nuestras familias. Tu “mala onda” me contagia, me hace más negativo, me hace menos eficiente, me hace gastar una enorme cantidad de energía para soportarte y positivizarme. Es muy diferente y logramos mejores resultados cuando nos aportamos positivismo........

Y sigue.

Ahora le invito a usted a que aporte su necesidad. Es simple. Solo debe contarme su rol, a quien se dirige y lo que le gustaría decirle que necesita. Espero su comentario. Intentaré incluir su pedido con su nombre. Gracias por su aporte.

El líder, un poco más que administrador

Según el diccionario de la Real Academia Española, un administrador es quien ejerce la autoridad o manda, dirige, ordena, dispone, distribuye, gradúa o distribuye algo para obtener algún rendimiento.

Vamos a plantear que quien cumple la función de administrador, puede tener como título gerente, supervisor o encargado o similar.

Las funciones de todo administrador son:

1.      Planificar, es decir, definir dónde está en este momento y adonde se quiere llegar y trazar un camino para alcanzar esa meta u objetivo.

2.      Organizar. Es ver con quienes y con qué se va a cumplir el plan.

3.      Accionar: es poner en marcha el plan. Esto es lo que va a generar los resultados.

4.      Control. Es la tarea más resistida, sin embrago, tremendamente importante para verificar el cumplimiento del plan y sus desviaciones para poder corregirlo.

Los resultados obtenidos pueden llevar a que un administrador sea:

a)      incompetente, si no alcanzó los resultados

b)      eficaz, si logró el resultado pero gastando más recursos de los necesarios

c)      eficiente, si logró el resultado con los menores recursos posibles

De cualquier manera, el administrador se enfoca en la tarea.

El líder se enfoca en la gente que hace la tarea. Se ocupa de generar el clima laboral óptimo para lograr el mejor resultado en forma eficiente.

O sea que además de ser un excelente administrador, el líder debe lograr tres atributos personales más:

1.      Ser ejemplo para su gente, en actitud positiva, en entusiasmo, en aptitud, en responsabilidad, en puntualidad, en esfuerzo, en generosidad, en fin, en todo lo que le vaya a pedir a su gente.

2.      Ser justo. Lo más fácil es ser bueno, pero cuando se es bueno con alguien se puede ser injusto con otros. Justicia significa premiar al que corresponde y castigar para corregir al que incumple con alguna pauta, tarea, requisito o procedimiento.

3.      Generar afecto. El líder es tal por el afecto de su gente. Al jefe solo se lo respeta, al líder además se lo quiere. Y para generar afecto hay que brindar afecto.

¿Cuánto cuesta “hacer” un cliente y cuánto cuesta perderlo?

Aquí les presento el segundo de los títulos de la trilogía “clienting” o acciones para generar clientes. El primero fue “¿Qué es un cliente?”.

El principal requisito para que alguien sea nombrado cliente es que recompre voluntariamente.

“Recompra” quiere decir que vuelva a comprar y “voluntariamente”, que decide comparando los beneficios que le ofrecen distintos proveedores. Ante una empresa monopólica que provee un producto o servicio que el público necesita y que debe comprarlo sí o sí, no existe voluntad ni posibilidades de elección, existe obligatoriedad, por ende no existe la calificación de cliente.

Para que se pueda entender mejor cuánto cuesta hacer un cliente, comparto con usted una simpática analogía que alguna vez me llegó. Es importante que me acompañe en este juego.

Primera condición, ponga en su mente la pareja con la tuvo mayor tiempo de relación. Puede ser la actual u otra. No importa el sexo. No hace falta nombrarla.

Ahora responda a estas tres preguntas:

1º pregunta: ¿Cuánto tiempo pasó desde que se vieron por primera vez hasta que se dieron el primer beso?

En mi caso fueron 8 meses. Nos vimos por primera vez en Agosto del 80 y sellamos nuestro noviazgo con un beso el 30 de abril del 81. He conocido casos que van desde escasas horas hasta más de 17 años. En este último, eran compañeritos de jardín de infantes, sus vidas tomaron rumbos distintos, pasó ese tiempo, hasta que se reencontraron y a través del intercambio de un beso decidieron formalizar su relación.

2º pregunta: ¿Cuánto tiempo pasó entre el primer y segundo beso?

La mayoría contesta que casi no hubo intermedio. Fue inmediato.

3º pregunta: ¿Qué hubiera pasado si el primer beso no hubiera sido satisfactorio?, por ejemplo que tuviera mal aliento, ¿hubiera habido un segundo beso?

La mayoría dice que no y de última y excepcionalmente, si esa persona estuviera muy “fuerte”, le daría un caramelo o una hojita de menta para cambiar el sabor.

Esto se llama “La teoría del beso aplicada a la comercialización”.

Cada beso es un intercambio. La satisfacción en el primero es fundamental para llegar al segundo y este para llegar al tercero y así sucesivamente.

La primera compra que hace alguien es el primer intercambio, el primer beso. Si hay satisfacción, hay una segunda compra y así sucesivamente hasta convertirse en cliente vitalicio.

Podemos afirmar, entonces, que “hacer” un cliente lleva mucho tiempo, muchos intercambios satisfactorios.

Y ¿cuánto cuesta perder un cliente?

Una falla en la atención, un gesto, cualquier acto que haya provocado insatisfacción ya es suficiente para perder un cliente.

Alerta: Lo que hace que se deba dar a este tema una alta prioridad, es que un cliente insatisfecho y enojado transmite su disgusto a mayor cantidad de sus contactos, que alguien que está muy satisfecho.

En mi libro “Porque dejé de ser su cliente” comento en forma humorística, varias fallas en la atención que se deben evitar para no perder clientes.

Conferencia: Atención al cliente, "la diferencia" para ser los elegidos

En el marco de la Ficop 2011, daré una conferencia sobre el factor más importante para generar y retener clientes y es la buena atención.

También presentaré mi libro: "Porqué dejé de ser su cliente, cómo dejar de perder clientes, contado con humor" que tiene como objetivo servir como herramienta para el mejoramiento de la gestión de todo el personal de las empresas.

La cita es el sábado 14/05 a las 19:30 hs. en la sala 1 del Centro de Convenciones.

El inicio de la promoción de mi libro en Misiones On Line - Marzo 2011

Editan libro que cuenta insatisfacciones de clientes de comercios de Posadas

Juanjo Lansky es oriundo de Resistencia, Chaco, tiene 54 años y escribió su primer libro, “Por qué dejé de ser su cliente, cómo dejar de perder clientes”. Cuenta con humor a través de 36 anécdotas y vivencias de distintas personas, situaciones vividas generadas por fallas de parte de personal que atiende al público en los comercios, hoteles, consultorios y otros lugares en Posadas.

El consultor de negocios Juan José “Juanjo”  Lansky es oriundo de Resistencia, Chaco, tiene 54 años y escribió su primer libro, “Por qué dejé de ser su cliente, cómo dejar de perder clientes”, basado en más de 30 anécdotas de personas que le han contado sus experiencias por situaciones generadas por fallas de parte de personal que atiende en los comercios, hoteles, consultorios y otros lugares en Posadas.

Explicó que la intención de su trabajo “es aportar el mismo concepto desde una óptica distinta de anécdotas de gente que me ha contado, -y lo he escrito en forma humorística-, situaciones vividas por personas que no las tendieron bien y una característica fundamental es que no se  menciona a los comercios involucrados ni las personas que contaron sus malas experiencias”.

En cuanto a los rubros donde se han registrado los casos, hay comercios de venta de determinados artículos, profesionales que atendieron mal o sus asistentes,  hoteles, como también la secretaria de un médico.

Lansky, quien dirige la consultora “Marketing a su servicio” consideró que “es un aporte de capacitación o recapacitación, tengo una analogía que planteo, uno se da cuenta que está quedando calvo cuando ya nota el cuero cabelludo y no le prestó atención a los pelos que quedaron en la almohada o en el peine, y muchas veces es irreversible, si se pudiera prestar atención a los primeros síntomas probablemente se podría hacer algún tratamiento y cuidarse como para reducir la velocidad de caída del cabello".

Lo mismo respecto a los clientes, sostuvo que “si se dieran cuenta que hay cosas que están disgustando y hay algunos clientes que se están yendo, a lo mejor se tendría la posibilidad de revertirla”.

Qué es un cliente?

El especialista aclara el concepto de lo que es "un cliente", dijo que “siempre es el mismo que va a consumir, comprar un producto o recibir un servicio de un odontólogo, una masajista, alojamiento de un hotel como la compra de un determinado producto del cual se siente estafado porque no cumplió con los requisitos que el vendedor le había ofrecido”.
De allí que habla de propuestas del libro, que se pueden leer en forma amena y dinámica, y al final hay una pequeña sugerencia del “chef” sobre cómo debería haber actuado la persona en esa circunstancia.

Lansky es ingeniero en construcciones, es diplomado magíster en administración estratégica de negocios, y asesor de empresas y capacitador motivacional.  Inició su carrera en Posadas y lleva 18 años en el campo de trabajo.
Dejó abierta la propuesta con correo electrónico y página web para que los lectores puedan hacer sus aportes para el próximo libro, no sólo para contar insatisfacciones de los lugares de los cuales no compran más,  sino a la inversa.

Lansky contó que es su primer libro editado, ya había confeccionado otro pero para dictar cátedra en institutos privados. Agradeció a la Poligráfica Misiones, a la diseñadora de tapa Mariana Svetaz de la Uba, y a sus correctores Oscar y Laura Edelman y a sus hija Magali Lansky, entre otros.

El libro cuesta 30 pesos.  Los interesados pueden dirigirse a juanjolansky@hotmail.com, www.mass-misiones.com.ar